給業務代表做的培訓投資如何更有效？

    在21世紀的商業環境更加複雜。企業對於銷售團隊長的要求也更高，希望他扮演更多的角色。
    比如市場分析與規劃、區域的開發; 管理業務員的活動數據與分析、輸出眾多報告; 培訓師、輔導員;瞭解並且根據公司的商業戰略執行業務團隊的管理達成設定的目標.....然而卻沒有進行同等的知識技能投資，銷售管理者被要求的是效率與大量的結果輸出，卻沒有感受到在學習成長的投入。
    在公司有限的預算的情況下，你會把經費用在業務代表身上還是一線業務主管的身上？
  下麵是一段真實的對話，發生在一個客戶想要做業務人員的培訓, 公司有一百多位基層業務主管.公司有基礎的內部培訓系統基礎。培訓經理: 我們訓練了好幾批業務人員銷售技巧，但是這些技巧似乎都沒有應用在工作上，這些行為沒有固化。績效行為顧問: 你使用了哪些課後跟蹤的手段方法？培訓經理: 這些銷售代表的主管理論上應該要在課後強化這些行為，特別是在運用在工作上、拜訪客戶上。績效行為顧問: 所以銷售主管是沒讓這些行為固化在功能上的主要原因？培訓經理: 是的，不知道什麼原因，反正行為就是沒有固化。績效行為顧問: 上課的時候銷售主管有出席嗎？培訓經理: 沒有。我們沒有要求銷售主管出席。我們刻意不希望他們參加，就是怕學生受到干擾。績效行為顧問: 有沒有分開為他們舉行或者是濃縮課程，讓他們知道學員銷售代表學習到了什麼樣的技巧行為。培訓經理: 沒有。績效行為顧問: 那麼銷售主管要如何輔導銷售代表呢？培訓經理: 看起來這是個問題，我想我們可能找到原因了。績效行為顧問: 我想那是部分原因。但是儘管學員銷售主管知道學員學的什麼東西，但是你真的認為他們就知道怎麼去輔導跟強化這些行為嗎？培訓經理:  看來這也是個問題，主管知道他們學的什麼技巧與如何輔導是不完全相同。 你是建議除了讓學員主管知道學員學了什麼東西以外，還要教導他們在課後如何輔導嗎？績效行為顧問: 針對你所提出來上課的投資沒辦法轉化到工作上，這是一個實際可行的解決方法。培訓經理: 我想也是。

    這是一個普遍卻又令人擔心的問題。
     公司花了大筆的經費在一線業務人員的培訓卻忽略了業務人員行為改變的關鍵因素——領導層錯誤的假設一線業務主管天生就具備糾正業務代表在客戶端出現的錯誤行為以及輔導業務代表正確行為的關鍵知識與能力。如果業務主管能夠全程參與或者至少是參與部分濃縮業務代表的銷售技巧培訓課程，那麼業務人員所學習到的相關銷售技巧、行為將會更高效的固化。
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