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高階工廠管理

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廠長談工廠管理 – 天龍八部 課程系列介紹

每單元課程課後,三個月都有一次學員成果發表分享會。歡迎您email報名參加!!!  

 報名 karenchang@em-passion.com  0988360584  張小姐

 

課程大綱

    

說明

時數

單元一

工廠基本信念-

員工競爭優勢

1.5S

2.

3.持續改善

 

         一次日本的TPS工廠參訪中,無意間觀察到一個日本技師修理一台故障機台過程:機台因故停了下來,技師很快過去,將「故障中」的牌子放在機台上,前後不過五秒的時間,技師就搞定這台故障的機台並又開始運作,技師再把「故障中」的牌子從機台拿走,放回原來放置的地方。     

    這個技師對於這樣的故障,應該已修理很多次,如何排除它,早已瞭若指掌,可是他還是“多此一舉”,每次多把「故障中」的牌子放在機台上, “多此一舉”在這裡就是員工競爭優勢中要培養的工作態度。

 

r  這個單元,我們相信培養員工競爭優勢是工廠管理基本,也是重要的功課。 就如同習武的人,蹲馬步是每天必做的功課。 從5S、 流與持續改善,養成員工嚴謹、 及時、 彎腰的工作態度是我們強化員工競爭優勢的方式。

 

 

3小時

單元二

工廠系統文化-

工廠競爭優勢

1.工廠營運系統結構

2.人才評價與團隊關係

3.合理透明的工作平台

       工廠是所有員工在一起工作的地方,會形成特有的工廠文化,進而決定工廠競爭優勢的強弱。 一個耳熟能詳的說法:一個和尚擡水喝,兩個和尚挑水喝,三個和尚沒水喝。 在工廠裡,這樣的文化也可能每天在不知不覺之中持續醞釀成形。

     「流程明明規定, 新零件要通過驗證才能投入試產,為什麼開發工程師可以“說了算”,沒有驗證的新零件也可以拿來用?」

     「前面製程做不好,為什麼我們永遠在收尾,他們也從不思考改善。」

     「那個員工平時晃來晃去,無所事事, 只要抓住機會,跳出去做秀一下,就可以得到賞識。」「那個工程師,仗著一張好文憑,光靠一張嘴巴,就得到升遷的機會。」

 

r  這個單元,我們透過一些案例來思考在不同的工廠議題上,要採取什麼觀點與立場,以期可以建立合理透明的工作平台。 在這平台上,不但可以積極地鼓勵員工努力工作,創造利潤,更可以消極地避免無形中鼓勵員工不願工作,造成越多和尚卻沒水喝的結果,這是我們強化工廠競爭後,希望看到的結果。

 

 

3小時



課程大綱

    

說明

時數

單元三

工廠營業增加-

營業策略選擇

1.市場的藍海與紅海

2.併購與自行研發

3.營業策略的利弊得失

     如同大部分的其他工廠或企業一般,工廠以單一成功的產品開啟企業的生命,隨著時間不斷地往前推進,單一產品已很難在競爭的市場上維持無往不利的態勢,但是營業額不斷擴大卻是工廠營運的一條不歸路。公司與工廠管理階層,針對永續經營,增加營業規模有許多的討論。

 

     「創新產品投入市場是增加營業規模的不二法門。」

     「目前公司與工廠的研發能量還不夠成熟,要自行研發新產品,恐怕緩不濟急。」

 

     「在市場上,我們可以尋找併購品牌形象不錯的產品,如此就可以加速增加營業額。」

     「但是,市場上待價而沽的產品,通常不會是金雞母,否則他們也不會在市場上求售。」

 

r  這個單元,我們要從案例來觀察,透過併購與自行研發的營業成長過程中所碰到的難題與衝突,並討論如何克服這些難題與衝突,使得營業額可以長期呈現成長的趨勢。

 

 

3小時

單元四

工廠成本降低-

1.成本改善結構

2.策略改善

3.知識改善-成本焦點與成本計算

4.單點教育改善

     有一天廠長找來生產部經理談如何推動生產部門的改善文化,但是經理顯然有些為難。

     「生產部員工絕大多數都在生產線工作,如何做改善的工作?

 

     「他們都是朝八晚五,每天到工廠,除了中午吃飯休息時間,八個小時都在生產線用雙手不停工作,哪來時間做改善?

 

     「生產線員工也反應,他們是來工廠做組裝的工作,當初應徵時也沒有告訴他們也要做改善。」

     「如果也要改善,他們就不幹了。」

 

r  這個單元,我們強調改善是工廠管理的核心價值,改善結構是全員改善,它是全方位,要求全員參與。 工廠改善爭一時也爭千秋,可分為策略改善,知識改善與單點教育改善,不同的改善各有其意義與貢獻,進而建構出工廠完整的改善網,網住任何成本降低的機會。

 

 

3小時

   


課程大綱

    

說明

時數

單元五

改善績效衡量-

以金錢為單位

1.績效定義

2.績效以數字向上連結

3.績效以賺錢多少來衡量

     一條生產線以生產產品A為主,昨天的產出500,今天提高到600,生產組長很高興向課長報告,今天的績效比昨天好,希望得到課長的讚賞。 課長趁機給組長機會教育並問: 「昨天你的生產線上班員工有幾個人,今天又有幾個人?

 

     「昨天有2個人請假,全線是8個人;今天沒人請假,所以是10人。」組長回答

 

     「所以,昨日的績效是多少? 今天的績效又是多少? 今天有比昨天好?

 

r  這個單元,我們說明工廠改善結果要以績效來衡量,藉由一些案例來說明產出與投入,如何計算每個改善案的績效。 可能的話,改善績效最終要以金錢來衡量,才能確保達成工廠降低成本,創造毛利的目標。

 

 

3小時

單元六

改善績效累加-

績效的延續性

1.績效的比較基期

2.改善績效的年度貢獻

3.不間斷的改善績效

     工廠採購技術部門的主要工作內容是管控並降低外購材料成本。 該部門的一個工程師,在年度結束前一個月,將一個零件的採購成本從50/個降到40/個。 

 

     一個月之後,新年度即將開始,財務單位依慣例,抓取系統的資料現況,當作新年度的基準值,其中當然包括產品工時與零件單價,因此該零件在新年度的基準值是45/,這個材料成本改善績效到底應該如何衡量與累加?

 

r  這個單元,我們要討論,所有改善案的績效,要如何合理的累加。 以財務或工廠管理的不同觀點,會建立不同的績效比較基期,對工程師的改善績效衡量,工廠的年度績效表現會造成很大的差異,透過差異性的分析與暸解,我們希望績效累加的方式不會造成虎頭蛇尾的改善現象,而是鼓勵持續不斷地改善文化。

 

 

3小時

 


課程大綱

    

說明

時數

單元七 

工廠計劃架構-

計劃/預算/改善

1.工廠年度計劃

2.年度成本預算

3.年度成本改善

     工廠每年的年度計劃都是由財務單位主導,財務人員在系統內收集工廠的現況資料, 編制年度預算,進而計算出工廠新年度的毛利預估值。 廠長認為工廠年度計劃如果缺少了改善計劃就不完整。

 

     「財務單位所製作的年度計畫,如果少了改善計劃,充其量只是年度現況調查報告。」

 

「這樣的計畫只是原地踏步,工廠是沒有往前進步, 沒有成長。」

     「工廠成本的改善計劃才是工廠年度計劃的重中之重,才是推動工廠成長的動力。」「工廠在年度計劃中要扮演積極的角色。」

 

r  這個單元,我們要探討工廠年度計劃的架構與內容,並分析工廠的成本改善計劃如何影響工廠年度計劃的預估值。我們也要解釋,製定工廠年度計劃的時間點,並不是工廠管理的衝鋒發起線,而是成果驗收線。

 

 

3小時

單元八

工廠計劃演算-

毛利成長目標

1.工廠目標:毛利成長

2.毛利率成長目標設定

3.以改善績效達成毛利成長的追蹤

     曾經,一個廠長為年度績效不佳而辯解:

     「工廠計劃的目標當然是毛利率與毛利的成長。」

 

     「但是,不論是毛利率與毛利的成長,都不是工廠可以完整掌控。」

     「工廠並不需要為毛利率與毛利的成長無法達標而負責。」

 

     工廠毛利成長是公司獲利成長的來源,如果工廠都認為毛利率與毛利成長不是工廠要負責,公司其他單位如市場、設計、開發、業務等各單位更是會認為這些目標與他們八竿子打不著,一點關係都沒有。

 

r  這個單元,我們要以簡化的範例來演算,公司各單位如何共同製訂工廠營業額、毛利率與毛利成長的目標,並透過有效的跟催與追蹤達成毛利成長的目標。

 

 

3小時



 

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